Mary Barra, CEO da General Motors (GM) (Ralph Orlowski//Bloomberg)
De acordo com a revista Forbes, a executiva mais poderosa do mundo é uma mulher que começou como inspetora de qualidade na linha de produção da empresa que hoje comanda: Mary Barra, CEO da General Motos (GM).
Faz três anos que Barra lidera a montadora global, que tem 200 mil funcionários, vendeu 10 milhões de veículos em 40 países e faturou US$ 166 bilhões em 2016. É a primeira mulher a ocupar o cargo.
Formada em Engenharia Elétrica pelo General Motors Institute (que hoje é a Universidade Kettering), ela obteve seu MBA na Stanford Graduate School of Business em 1990.
Em sua ascensão até o lugar mais alto da empresa, atuou como vice-presidente global de diversas áreas, como recursos humanos, desenvolvimento de produtos e supply chain, entre outros cargos.
E logo em seu primeiro ano como CEO, enfrentou um grande desafio de confiança: recalls que envolveram 30 milhões de carros pelo mundo e uma visita ao Senado americano para falar sobre os acidentes e fatalidades atribuídos aos erros.
Em uma crise, explicou em um evento recente em Stanford, você precisa ser proativo. “Os fatos precisam estar na mesa ou esse vazio vai ser preenchido pela desinformação”, avisa Barra, que foi criticada por muitos ao escolher a cautela durante seu interrogatório em Washington D.C.
“Não dá para responder o que você não sabe. Eu fui criticada por dizer ‘não sei’, mas você deve responder quando sabe as respostas”, defende-se. “Se eu tivesse respondido na hora, teria dito algo errado e causado mais danos para a empresa.”
Para descobrir o que aconteceu – e para gerenciar crises em geral –, Barra criou um time multidisciplinar com representantes de engenharia, finanças, vendas, direito e comunicação.
“Estavam todos em uma mesma sala para descobrir o que precisávamos fazer, quais eram os fatos, se tínhamos certeza. Aí nos mexemos”, continuou. No fim, 15 altos executivos foram demitidos. Políticas e operações de engenharia também foram reestruturadas.
Barra continua enfrentando provas intensas na indústria automobilística, que, como todas, passa por grandes mudanças estruturais.
Há o advento de carros autônomos e a demanda por carros elétricos, por exemplo, além de um constante um avanço da tecnologia que os clientes querem ver em seus automóveis.
E se o antigo foco de uma fabricante do carros era o carro em si, agora se volta para o software que ele contém.
“Também somos uma companhia de tecnologia”, resumiu Barra. Isso significa que, como em outras empresas do tipo, é preciso ser extremamente ágil e dinâmico.
Barra esclarece o cenário: se há dez anos um carro vinha com um rádio, hoje vem também com dezenas de milhões de linhas de código embutidas em todo o painel.
“As pessoas têm uma visão dessa empresa centenária, mas 40% porcento dos funcionários [da GM] estão aqui há menos de cinco anos. Há muito talento novo e um número muito maior de engenheiros de software na parte técnica. Nós mudamos o conjunto de habilidades da companhia.”
Entre outras mudanças estão a aceleração de ciclos de desenvolvimento de novos produtos, que agora levam semanas ao invés de anos, e a implementação de um modelo inspirado na startup enxuta.
“Um carro dura em média 11 anos, então precisamos fazer um produto que vai ficar muito tempo na estrada e ao mesmo tempo um MVP [produto mínimo viável] que realmente vai adicionar valor”, fala Barra, usando jargões típicos de startups.
Liderança feminina
À frente de uma companhia capaz de fazer a diferença em uma enorme transição global – diversos países já planejam proibir carros que usam combustíveis fósseis nas próximas décadas –, ela afirma estar ciente da importância de seu papel.
“Temos a habilidade e a responsabilidade únicas de liderar essa transformação e aprimorar o espaço de transporte”, fala.
Ao mesmo tempo, Barra se preocupa com a subrepresentação de mulheres no campo STEM (Ciências, Tecnologia, Engenharia e Matemática), base dos avanços tecnológicos que crescem em importância.
“Quando olhamos para as habilidades que vamos precisar e vemos os alunos que estão estudando tecnologia, engenharia e graduações tipo STEM, vemos uma lacuna entre gêneros e queremos abordar esse aspecto.”
Com isso em mente, Barra incentiva diversos programas de diversidade e de ensino para meninas e mulheres, como o Girls Who Code, da Microsoft, além de mentorar executivas da companhia e incentivá-las a aprimorar políticas internas.
“Se eu puder ser modelo para jovens mulheres que querem seguir uma carreira em STEM ou para que digam ‘se ela pode, por que eu não posso?’, isso me deixa muito feliz”, continua. “Sou dedicada a isso, mas também a ganhar os corações e mentes de toda a equipe.”
Jovens e o futuro do trabalho
Uma das histórias famosas sobre Mary Barra é que, ao longo de seus 37 anos de GM, ela nunca pediu um aumento. Dinheiro, explica, nunca foi muito importante. Gostar do que você faz, sim.
“Não planejei ficar 37 anos, só continuei tendo ótimas experiências”, falou. “Sempre acreditei que a vida era muito curta para trabalhar para uma companhia ou estar em uma função que você não ama.”
Pensando nos jovens de hoje, ela logo fez uma ressalva: isso não significa que você precisa ou vai amar seu trabalho todos os dias.
“Trabalho é trabalho”, resume. “Mas se depois de seis meses ou um ano ele não é desafiador, você não gosta dele ou não se sente energizado por ele, procure outra coisa para fazer.”
5 dicas de Mary Barra para começar bem um emprego novo
1. Coloque o cliente no centro de tudo que você faz
Se você trabalha em contabilidade, engenharia, vendas, se você acabou de sair da faculdade ou já é um vice-presidente, não importa… Lembre-se que ao focar no cliente, você sempre vai obter a melhor performance.
Se você trabalha em contabilidade, engenharia, vendas, se você acabou de sair da faculdade ou já é um vice-presidente, não importa… Lembre-se que ao focar no cliente, você sempre vai obter a melhor performance.
As necessidades do seu cliente devem direcionar cada decisão que você tomar. Se o desejo do cliente não estiver refletido em sua nova posição, você precisa encontrar alternativas, em seus primeiros 90 dias (e em todos os dias depois) para garantir que isso se torne possível.
2. Ouça a sua equipe
Os primeiros 90 dias são a melhor oportunidade de ganhar o respeito e a confiança das pessoas com quem você trabalha. As pessoas não se importam com o seu conhecimento até saberem que você se importa com elas.
Os primeiros 90 dias são a melhor oportunidade de ganhar o respeito e a confiança das pessoas com quem você trabalha. As pessoas não se importam com o seu conhecimento até saberem que você se importa com elas.
Esteja aberto, busque soluções, e tente ouvir mais do que falar. Quando você valoriza o que os outros dizem, eles começam a se abrir, e que o fluxo de idéias leva a melhores resultados.
3. Fortaleça a sua equipe
Uma de suas responsabilidades como líder é garantir que você tem as pessoas certas em sua equipe. Esperar e exigir um compromisso total de todos.
Uma de suas responsabilidades como líder é garantir que você tem as pessoas certas em sua equipe. Esperar e exigir um compromisso total de todos.
Se você não tiver as pessoas certas, você não está fazendo seu trabalho, porque você está muito ocupado fazendo o trabalho deles. Se você tem um funcionário cuja infelicidade está atrasando a equipe, o melhor a fazer é ajudá-lo a encontrar a felicidade em um outro lugar.
4. Assuma a responsabilidade
Se você herdar um problema no seu novo trabalho, não descarte-o como legado do seu antecessor. Nunca se esconda atrás de seu status de novato, ou use-o como desculpa para adiar o que precisa ser feito.
Se você herdar um problema no seu novo trabalho, não descarte-o como legado do seu antecessor. Nunca se esconda atrás de seu status de novato, ou use-o como desculpa para adiar o que precisa ser feito.
Tome responsabilidade pelo problema, desenvolva um plano para corrigi-lo e enfrentá-lo de frente. A reputação de sua equipe não depende apenas do que você faz bem, mas também do que você faz se algo der errado.
5. Adapte-se e aprenda
No final do dia, muitas vezes o seu sucesso não será determinado apenas por quão boa é a sua estratégia, mas sim quão bem você se adapta para atender às mudanças nas necessidades de seus clientes.
No final do dia, muitas vezes o seu sucesso não será determinado apenas por quão boa é a sua estratégia, mas sim quão bem você se adapta para atender às mudanças nas necessidades de seus clientes.
Adaptação na verdade se resume a uma coisa: liderança. E uma grande parcela da liderança é ser capaz de olhar além do horizonte e antecipar as mudanças que virão.
fonte; Revista Exame
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