A REVIRAVOLTA DA GENERAL MOTORS: Sob o comando do colombiano Jaime Ardila, a GM do Brasil Investiu R$ 5,2 bilhões, lançou dez veículos e transformou o País em base produtiva global
Desde o começo do ano, o colombiano Jaime Ardila, 57 anos, divide seu tempo entre dois endereços de trabalho, distantes 12 quilômetros um do outro: a sede da General Motors do Brasil, em São Caetano do Sul, município da região do ABC, na Grande São Paulo, e o escritório da GM América do Sul, situado em um prédio comercial no bairro de Indianópolis, na zona sul de São Paulo. É que o executivo acumula o cargo de presidente da filial brasileira com o de CEO regional da maior montadora americana. Um detalhe curioso chama a atenção: a diferença no estilo arquitetônico e no visual de cada local.
Jaime Ardila, presidente da GM América do Sul e do Brasil: " 2013 será
o ano da virada"/ "Agora, exportamos também tecnologia"/
"Nossos carros estão mais atraentes"
Em São Caetano, o espaço de cerca de 30 metros quadrados possui decoração clássica, com a mobília de madeira de lei em tom escuro. Já a sala situada na capital é menor, menos imponente e marcada pela sobriedade e leveza. É onde Ardila diz se sentir mais à vontade. “Eu mesmo escolhi a decoração, desde o padrão de cores até os móveis”, diz o executivo. “Fiz questão de que tudo fosse feito com materiais recicláveis.” Apesar de desgastante, essa jornada dupla, que inclui viagens frequentes aos países do continente onde a montadora opera, ainda não tem data para acabar. Isso porque o cockpit da GM do Brasil está vago desde a saída da americana Grace Lieblein, no fim de dezembro.
“Não sei quando nem se realmente nomearei outro presidente”, afirma Ardila (leia entrevista ao final da reportagem). Até segunda ordem, ele é o principal encarregado de comandar um ambicioso turnaround, que pretende colocar a companhia no ponto mais alto do pódio do mercado automotivo nacional e consolidá-la como base global de produção e inovação para os países emergentes. Economista de formação, com especialização na prestigiada London School of Economics, Ardila é casado e gosta de praticar esportes. Corre diariamente e joga tênis nos fins de semana com os amigos. É com esse vigor que o executivo reassume o volante da operação brasileira numa situação bem diferente da vivida em 2007, quando desembarcou por aqui pela primeira vez, para comandar a filial.
Denise, a breve: primeira mulher a comandar a GM do Brasil, a americana
Denise Johnson ficou no cargo apenas oito meses
Naquela ocasião, a GM ocupava a segunda posição do setor, com uma fatia de 22,4% das vendas. Seis anos depois, a montadora se mantém no terceiro lugar, com sua participação reduzida para 17,9% no mercado de automóveis e utilitários, atrás da Fiat (22,6%) e da Volkswagen (19,9%) – parte do terreno foi perdido para marcas como Hyundai, Nissan e Renault, que cresceram na casa dos dois dígitos nos últimos anos. Antes de pensar em reacelerar em direção ao topo, o presidente da GM América do Sul obteve da matriz, em Detroit, no Estado americano de Michigan, a autorização para investir R$ 5,2 bilhões no período 2008-2012.
Boa parte dessa dinheirama foi desembolsada no lançamento de dez modelos (veja o quadro "Na pista"), a maior operação do gênero na indústria automotiva local. Graças à renovação do portfólio, a GM resolveu um dos seus principais problemas, que era a defasagem dos carros, um pecado tratando-se de um mercado no qual os consumidores são ávidos por novidades. “Este é o ano da virada”, diz Ardila. “Chegou a hora de colher o que plantamos.” Segundo ele, essa estratégia deve seguir neste ano, com mais dois veículos até dezembro. A empresa não confirma, mas um deles deverá ser o GM Trax, um utilitário esportivo (SUV, da sigla em inglês) compacto, que pretende acelerar na pista ocupada hoje pelo Ford EcoSport e pelo Renault Duster, líder desse nicho.
O Trax surge como uma das armas para que Ardila cumpra a meta de atingir a marca de 700 mil unidades comercializadas em 2013, volume 9% acima do obtido no ano passado. O número almejado não deixa de ser ambicioso. É o triplo dos 3% estimados pelo setor, e surge em um cenário econômico incerto e desafiador. O otimismo do executivo da GM leva em conta o fato de 2013 ser o primeiro ano em que a rede de distribuição da montadora contará com todos os veículos do novo portfólio. Até agora, por sinal, sua aposta tem se mostrado acertada. De 1º de janeiro a 30 de março, a marca liderou as vendas de automóveis no varejo, com uma fatia média de 20,5%.
Grace, a promovida: ela lançou nove veículos e retornou à matriz
para assumir a vice-presidência global de compras
“É uma prova de que estamos mais atraentes para o consumidor brasileiro", afirma Ardila. Os resultados são festejados também pelas quase 600 revendas. “Sempre soubemos que a renovação da linha era só uma questão de tempo”, diz João Batista Simão, presidente da Associação Brasileira dos Concessionários Chevrolet. Até 2009, o portfólio incluía os veteraníssimos Astra, Blazer e S10, que chegaram às ruas há mais de 15 anos. “Conseguir se manter entre as três maiores nessas condições já foi uma façanha”, diz o consultor José Roberto Ferro, presidente do Lean Institute Brasil.
TOQUE DE CAIXA Para Ferro, a letargia da GM Brasil,até um passado recente, foi o principal reflexo da crise vivida pela matriz. Durante o período mais delicado, no qual a montadora tinha como horizonte a falência ou a estatização, a subsidiária enviou centenas de milhões de dólares para ajudar a equilibrar as contas da nave-mãe. Resultado: descapitalizada, a filial teve de retardar seus planos. “A impressão é de que o cronograma estava atrasado e eles tiveram que lançar tudo a toque de caixa”, afirma Ferro. Isso fica evidente na aceleração dos lançamentos, a partir da chegada do Cruze, que substituiu o Vectra, em setembro de 2011. Desde então, foi uma novidade, em média, a cada dois meses.
No mesmo período, Fiat e Volkswagen não fizeram mais do que dois lançamentos cada uma. O que gerou, para a GM, alguns efeitos colaterais. “O público ainda não teve tempo de digerir todas as mudanças”, afirma o professor do curso de administração da Fundação Vanzolini, Clovis Alvarenga Netto. Segundo o consultor, é necessário um tempo maior para a assimilação por parte dos consumidores e até para que a montadora possa explorar ao máximo o potencial de cada veículo. Para compensar, a empresa ampliou em 16% a verba de marketing em 2012, em relação ao ano anterior. Foram R$ 869 milhões em publicidade e propaganda, de acordo com o Ibope Monitor. Montante ligeiramente à frente da líder Fiat (R$ 868 milhões).
Outro desdobramento da crise, desta vez positivo, foi a melhora no status da subsidiária, que foi literalmente a salvadora da lavoura e acabou ganhando prestígio e influência no jogo global. Em meio à prolongada recessão das economias dos EUA e da Europa, a GM Company se viu obrigada a promover mudanças em seu modelo de negócios. A principal delas foi aumentar sua aposta nos países emergentes. “O comando mundial da GM descobriu que para voltar a ter lucro deveria investir em tecnologias e produtos regionais”, diz Wim Van Acker, especialista em indústria automotiva e sócio da consultoria americano The Hunter Group. O Brasil, que respondia por 3% das vendas globais, em 2008, mais que dobrou sua contribuição.
Com uma fatia de 7% dos veículos produzidos pelo grupo, um colosso que faturou US$ 152 bilhões em 2012, a filial ocupa a terceira posição na corporação, atrás apenas dos Estados Unidos e China, deixando na poeira mercados como a Alemanha. Graças a essa postura, a GM mundial conseguiu recuperar o brilho. Saiu do vermelho, em 2010, e no ano passado vendeu 2,6 milhões de veículos, fechando com lucro de US$ 4,9 bilhões, dos quais US$ 300 milhões obtidos na América do Sul – pelo menos 60% desse resultado veio da operação brasileira. Com isso, a montadora retomou a liderança mundial, em 2011, posto reconquistado no ano passado pela Toyota. Nesse contexto, a empresa comandada por Ardila também conseguiu outro feito, ao ser escolhida como um dos centros globais de desenvolvimento.
“Agora exportamos tecnologia e veículos para outros países emergentes”, afirma o executivo. De acordo com ele, o centro de pesquisa e desenvolvimento instalado no prédio ao lado da sede da GM do Brasil, em São Caetano do Sul (SP), ganhou autonomia para executar projetos, desde a fase dos esboços na prancheta até o fim da linha de montagem. Para isso, foram contratados 1,2 mil funcionários qualificados, como engenheiros e designers, elevando para dois mil o total de trabalhadores.
O primeiro veículo dessa safra global, feito no Brasil, foi o sedã Cobalt, apresentado em novembro de 2011. Os outros foram a minivan Spin, o utilitário TrailBlazer, o sedã Prisma e o compacto Onix.
Este último, aliás, é o mais bem-sucedido da nova safra. Desde que chegou às revendas, em outubro de 2012, o Onix se tornou o queridinho de Ardila. Razão do apego: o carro popular, vendido a R$ 30 mil, respondeu por 24% das vendas da marca, no primeiro trimestre do ano. Seu rival direto é o Hyundai HB20, produzido em Piracicaba, no interior de São Paulo. O compacto coreano chegou às concessionárias quase na mesma época que o da GM e até agora tem levado a melhor. Em março foram 12 mil unidades vendidas, ante nove mil do Onix. O HB20 simboliza o momento atual vivido pelo setor automotivo brasileiro. Um mercado mais aberto à competição e muito diferente daquele que, até o final da década de 1990, era restrito às quatro grandes marcas – Volkswagen, GM, Ford e Fiat.
Montadora investiu R$ 350 milhões na fábrica de Joinville (SC),
com capacidade para produzir 120 mil motores por ano
Nesse novo quadro, além de apostar em lançamentos e ampliar os gastos em propaganda e marketing, Ardila precisará fazer um esforço e tanto para cumprir seu objetivo. Apenas no período 2012-2014, a capacidade produtiva do setor será acrescida em um milhão de unidades, o equivalente a quase 30% do volume atual. Essa conta inclui desde as ampliações de estruturas existentes, como a feita pela Renault em sua unidade de São José dos Pinhais (PR), na qual investiu R$ 500 milhões, e a nova fábrica da Toyota, em Sorocaba (SP), que consumiu cerca de R$ 1 bilhão, às quais se soma a entrada de outros competidores. A lista de obstáculos na estrada que Ardila terá de percorrer até o topo inclui ainda a chinesa Chery, que promete abrir seu parque produtivo em Jacareí (SP), em dezembro.
Além disso, a japonesa Nissan marcou para meados de 2014 a inauguração da fábrica que está construindo em Resende (RJ). “Isso mostra que o Brasil tem um grande potencial de crescimento”, diz Ardila. “A concorrência é sempre bem-vinda, contanto que seja baseada em investimentos locais.” Ao contrário dos rivais, Ardila não pensa, por enquanto, em construir novas fábricas. Na verba de R$ 5,2 bilhões, a parcela de R$ 350 milhões foi usada na construção da fábrica de motores, inaugurada em fevereiro na cidade de Joinville (SC). Os planos para a instalação de uma nova unidade no Nordeste foram engavetados e a ordem é extrair o máximo da estrutura atual composta por três fábricas, em São Caetano do Sul, Gravataí (RS) e São José dos Campos (SP), que contam com 23 mil funcionários.
“Cerca de 80 brasileiros atuam em cargos de direção da GM ao redor do mundo”
Em três anos, a GM do Brasil teve três presidentes. Denise Johnson ficou menos de um ano, enquanto Grace Lieblein partiu após 18 meses. Por que tantas mudanças?
Eu diria que não mudou nada. A Denise me substituiu quando fui promovido à presidência da divisão América do Sul e cá estou novamente. Ela saiu por motivos pessoais, pois queria retornar aos Estados Unidos e, inclusive, se desligou da companhia. Já a Grace foi promovida a vice-presidente global de compras. Eu, como chefe, sinceramente, gostaria que ela ficasse mais tempo. Contudo foi uma boa oportunidade de crescimento profissional e acredito que ela mereceu essa promoção.
Por que a empresa optou por nomear mulheres para comandar a filial?
Reconhecer as boas profissionais é uma prática global da GM. Além disso, temos uma estratégia de nos aproximar mais do público feminino. Hoje, a mulher tem muito poder de decisão na compra de um carro, no Brasil ou em qualquer outro lugar do mundo.
Por que em 88 anos de atuação no Brasil a empresa nunca teve um presidente brasileiro?
A GM é uma companhia global e a nacionalidade dos executivos não é um fator dominante nesse tipo de decisão. Hoje, por exemplo, cerca de 80 brasileiros atuam em cargos de direção na companhia fora do Brasil.
Quais são as perspectivas para 2013?
Acreditamos que 2013 deverá ser o ano da virada para a GM. É o primeiro ano no qual atuaremos com a linha totalmente renovada. Chegou o momento de colher o trabalho de quatro anos de desenvolvimento dos novos carros.
A safra de novidades acabou?
Não. Ao longo deste ano lançaremos mais dois carros totalmente novos, sobre os quais não posso dar muitos detalhes ainda.
Serão atualizações de modelos já existentes ou de segmentos ainda não explorados?
As duas coisas. O mercado vive um período de aprofundamento do processo de segmentação, com opções de veículos para todos os gostos, e nós estamos atentos a novas oportunidades.
Qual o impacto dos mercados emergentes na estratégia da GM?
Desde 2008, a GM passou a investir mais nos carros para mercados emergentes. O Brasil, por exemplo, ganhou total autonomia para desenvolver veículos, desde o projeto no papel até o fim da linha de montagem. Sediamos no País um dos cinco centros de desenvolvimentos de produto da companhia no mundo. Antes, ele tinha 800 engenheiros e hoje conta com dois mil profissionais. Agora somos exportadores de tecnologias e produtos para países em desenvolvimento.
A GM do Brasil opera no azul?
O que eu posso dizer é que, em volume de vendas, o Brasil responde por 60% da operação na América do Sul, região na qual a GM teve um lucro de US$ 300 milhões em 2012. Em termos globais, a representatividade da subsidiária brasileira mais do que dobrou nos últimos cinco anos. Em 2008, respondíamos por 3% das vendas totais e, em 2012, a fatia mais do que dobrou, indo para 7%.
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