O americano Nolan Bushnell tem dois grandes feitos em sua carreira. O primeiro foi fundar e dirigir por mais de 20 anos a Atari, um colosso nos primórdios do mundo dos games. O outro foi ter contratado, em 1974, Steve Jobs, então um jovem de 19 anos. Jobs depois fundou aApple e se tornou um gênio do design, dos negócios e do marketing. Bushnell orgulha-se da contratação como um “feito”, porque Jobs era conhecido, desde a juventude, por seus hábitos excêntricos – como não se preocupar em tomar banho. “Acho que 90% das empresas jamais contratariam um cara como ele”, diz Bushnell. Seu livro Encontre o próximo Steve Jobs foi lançado no Brasil neste mês. Ele é dividido em capítulos, que dão dicas de como encontrar e motivar funcionários com um perfil parecido com Jobs. É um guia voltado a chefes em geral – os experientes, os que começam a chefiar e os que esperam chefiar no futuro. Bushnell sugere que os gerentes de equipes revejam seus preconceitos sobre quem contratar e quem promover. Explica os benefícios em contratar o tipo que denomina “geniozinhos indomáveis”.
ÉPOCA – Se eu for chefe, o que devo fazer para contratar o próximo Steve Jobs?
Nolan Bushnell – Sugiro que os chefes contratem os loucos. Meu livro dá diversos exemplos de ideias tratadas inicialmente como loucura, que se tornaram grandes invenções da humanidade. Tenho também exemplos pessoais. Quando tive a ideia de criar a Atari, lembro-me de colegas e amigos do mundo da tecnologia dizerem: “Você está louco, a ideia de jogar games numa tela de vídeo é absolutamente ridícula”. Isso não vale só para grandes invenções. Algumas sugestões que parecem loucura num primeiro momento tornam-se pequenas evoluções para uma equipe. Chefes de equipes de todos os tamanhos precisam ter isso em mente. Pode ser uma boa estratégia contratar e tirar proveito de quem tem ideias malucas destinadas a ajudar a organização.
Nolan Bushnell – Sugiro que os chefes contratem os loucos. Meu livro dá diversos exemplos de ideias tratadas inicialmente como loucura, que se tornaram grandes invenções da humanidade. Tenho também exemplos pessoais. Quando tive a ideia de criar a Atari, lembro-me de colegas e amigos do mundo da tecnologia dizerem: “Você está louco, a ideia de jogar games numa tela de vídeo é absolutamente ridícula”. Isso não vale só para grandes invenções. Algumas sugestões que parecem loucura num primeiro momento tornam-se pequenas evoluções para uma equipe. Chefes de equipes de todos os tamanhos precisam ter isso em mente. Pode ser uma boa estratégia contratar e tirar proveito de quem tem ideias malucas destinadas a ajudar a organização.
ÉPOCA – Como um gestor pode distinguir o louco capaz de ajudar do que pode atrapalhar?
Bushnell – Primeiro, é preciso se livrar de preconceitos. Muitos chefes de equipe ainda não contratam alguém que tenha comportamento fora de certos padrões, ou cabelo pintado de cor-de-rosa. Também há uma obsessão por quem cumpre a cartilha da formação tradicional. O candidato à vaga foi à universidade? Fez pós-graduação? Esse tipo de funcionário é importante para manter a empresa funcionando da forma mais eficiente possível. Mas, às vezes, ter gente que choca num primeiro momento e não tem uma formação tradicional pode ajudar a tornar mais inovadores seu departamento ou a empresa em que você trabalha.
Bushnell – Primeiro, é preciso se livrar de preconceitos. Muitos chefes de equipe ainda não contratam alguém que tenha comportamento fora de certos padrões, ou cabelo pintado de cor-de-rosa. Também há uma obsessão por quem cumpre a cartilha da formação tradicional. O candidato à vaga foi à universidade? Fez pós-graduação? Esse tipo de funcionário é importante para manter a empresa funcionando da forma mais eficiente possível. Mas, às vezes, ter gente que choca num primeiro momento e não tem uma formação tradicional pode ajudar a tornar mais inovadores seu departamento ou a empresa em que você trabalha.
ÉPOCA – O livro sugere que encontrar o próximo Steve Jobs é um feito ao alcance de qualquer chefe. Jobs não era um gênio, um tipo muito raro?
Bushnell – Muitas organizações provavelmente têm um potencial Steve Jobs entre seus funcionários e não sabem disso. A cultura corporativa, das pequenas às grandes empresas, costuma impedir que gente assim tenha destaque e cresça o suficiente para demonstrar seu talento. Ninguém além da Atari contrataria alguém como Jobs s naquela época. Ele era diferente, inteligente e criativo. Ao mesmo tempo, tinha hábitos um tanto excêntricos. Quem daria oportunidade a alguém que não tomava banho? Que exalava um cheiro forte num ambiente fechado? Minha mensagem nesse livro é estar aberto para quem destoe do senso comum, ainda que tenha particularidades que não agradem ao trabalho em equipe. O exemplo do banho é extremo, mas há vários detalhes menores que desgostamos em subordinados e acabam nos impedindo de avaliar de forma objetiva o talento deles.
ÉPOCA – Como encontrar esse Steve Jobs em potencial, se ele já está dentro da organização, mas os colegas não o percebem?
Bushnell – É possível responder analisando o que aconteceu com a Apple depois que eles dispensaram Jobs pela primeira vez, em 1985. A companhia continuou a construir computadores. Mas já não tinha aquela preocupação central com o design. Muitas vezes, quem tem ideias revolucionárias dentro de empresas esbarra em certezas que chefes têm, principalmente tratando-se de um produto ou serviço muito importante para a companhia. Qualquer ameaça à normalidade costuma assustar e ser vetada. Voltando ao exemplo de Jobs: se ele não tivesse voltado para a Apple em 1997, consigo enxergar um executivo da empresa falando algo como “nosso negócio é fazer computadores, deixe para lá esse lance de música digital ou smartphones”. Se Jobs fosse apenas um gerente de produto com a ideia de entrar no segmento de música digital, tenho quase certeza de que ouviria um “não”. Devemos refletir sobre isso, independentemente do nível hierárquico (que ocupamos) e do tamanho da companhia (em que trabalhamos).
Bushnell – Muitas organizações provavelmente têm um potencial Steve Jobs entre seus funcionários e não sabem disso. A cultura corporativa, das pequenas às grandes empresas, costuma impedir que gente assim tenha destaque e cresça o suficiente para demonstrar seu talento. Ninguém além da Atari contrataria alguém como Jobs s naquela época. Ele era diferente, inteligente e criativo. Ao mesmo tempo, tinha hábitos um tanto excêntricos. Quem daria oportunidade a alguém que não tomava banho? Que exalava um cheiro forte num ambiente fechado? Minha mensagem nesse livro é estar aberto para quem destoe do senso comum, ainda que tenha particularidades que não agradem ao trabalho em equipe. O exemplo do banho é extremo, mas há vários detalhes menores que desgostamos em subordinados e acabam nos impedindo de avaliar de forma objetiva o talento deles.
ÉPOCA – Como encontrar esse Steve Jobs em potencial, se ele já está dentro da organização, mas os colegas não o percebem?
Bushnell – É possível responder analisando o que aconteceu com a Apple depois que eles dispensaram Jobs pela primeira vez, em 1985. A companhia continuou a construir computadores. Mas já não tinha aquela preocupação central com o design. Muitas vezes, quem tem ideias revolucionárias dentro de empresas esbarra em certezas que chefes têm, principalmente tratando-se de um produto ou serviço muito importante para a companhia. Qualquer ameaça à normalidade costuma assustar e ser vetada. Voltando ao exemplo de Jobs: se ele não tivesse voltado para a Apple em 1997, consigo enxergar um executivo da empresa falando algo como “nosso negócio é fazer computadores, deixe para lá esse lance de música digital ou smartphones”. Se Jobs fosse apenas um gerente de produto com a ideia de entrar no segmento de música digital, tenho quase certeza de que ouviria um “não”. Devemos refletir sobre isso, independentemente do nível hierárquico (que ocupamos) e do tamanho da companhia (em que trabalhamos).
ÉPOCA – Se esse Steve Jobs em potencial for encontrado, surge outro desafio. Como mantê-lo empolgado com o trabalho?
Bushnell – Há o fator óbvio, que muitos chefes não seguem: pessoas criativas gostam de criar, gostam que seu trabalho seja visto e reconhecido. Muitas vezes, um gerente pede a alguém da equipe para desenvolver ideias diferentes. O funcionário se esforça, gasta dias pensando na melhor estratégia possível. Apresenta a ideia ao gestor – e ele simplesmente a joga no lixo. No Vale do Silício, há armazéns repletos de produtos que nunca chegarão ao mercado. É do jogo que isso ocorra. A forma mais comum de desestimular a produção de alguém que pensa de forma original é simplesmente descartar suas ideias. É um convite ao pedido de demissão. Ainda mais hoje, quando qualquer um pode pegar uma ideia e apresentá-la na internet, num site de arrecadação de fundos. Imagine a culpa do gestor que ignorou uma ideia vê-la depois se tornar um negócio milionário, com a ajuda de doadores voluntários? Encontrar uma maneira de manter (esse gênio na equipe) ainda é mais fácil que encontrá-lo. Para encontrá-lo, você precisa muitas vezes mudar sua cultura profissional, e isso exige esforço. Depois que você muda sua estratégia de contratação para encontrar pessoas fora do padrão tradicional, mantê-las é mais natural. Se for para escolher, invista mais em manter que em encontrar. Uma vez que as pessoas criativas estejam satisfeitas com o trabalho, isso se torna publicidade para a empresa e para o chefe daquela área. Naturalmente, outros virão atrás de você, se você for o chefe do departamento.
Bushnell – Há o fator óbvio, que muitos chefes não seguem: pessoas criativas gostam de criar, gostam que seu trabalho seja visto e reconhecido. Muitas vezes, um gerente pede a alguém da equipe para desenvolver ideias diferentes. O funcionário se esforça, gasta dias pensando na melhor estratégia possível. Apresenta a ideia ao gestor – e ele simplesmente a joga no lixo. No Vale do Silício, há armazéns repletos de produtos que nunca chegarão ao mercado. É do jogo que isso ocorra. A forma mais comum de desestimular a produção de alguém que pensa de forma original é simplesmente descartar suas ideias. É um convite ao pedido de demissão. Ainda mais hoje, quando qualquer um pode pegar uma ideia e apresentá-la na internet, num site de arrecadação de fundos. Imagine a culpa do gestor que ignorou uma ideia vê-la depois se tornar um negócio milionário, com a ajuda de doadores voluntários? Encontrar uma maneira de manter (esse gênio na equipe) ainda é mais fácil que encontrá-lo. Para encontrá-lo, você precisa muitas vezes mudar sua cultura profissional, e isso exige esforço. Depois que você muda sua estratégia de contratação para encontrar pessoas fora do padrão tradicional, mantê-las é mais natural. Se for para escolher, invista mais em manter que em encontrar. Uma vez que as pessoas criativas estejam satisfeitas com o trabalho, isso se torna publicidade para a empresa e para o chefe daquela área. Naturalmente, outros virão atrás de você, se você for o chefe do departamento.
ÉPOCA – Qual o limite para contratar pessoas com esse perfil? A partir de que ponto uma equipe cheia de excêntricos se torna caótica?
Bushnell – Muitos profissionais com quem trabalhei, especialmente engenheiros, têm problemas sérios em se relacionar socialmente. Encontrar o lugar certo para esse profissional é um desafio para o responsável pela contratação. Esse profissional provavelmente não se dará bem com muita gente. O desafio é conciliar uma equipe de temperamento forte, que preza pela individualidade, mas ao mesmo tempo consiga trabalhar em grupo. Não é fácil. Minha experiência diz que é uma boa chave para o sucesso.
Bushnell – Muitos profissionais com quem trabalhei, especialmente engenheiros, têm problemas sérios em se relacionar socialmente. Encontrar o lugar certo para esse profissional é um desafio para o responsável pela contratação. Esse profissional provavelmente não se dará bem com muita gente. O desafio é conciliar uma equipe de temperamento forte, que preza pela individualidade, mas ao mesmo tempo consiga trabalhar em grupo. Não é fácil. Minha experiência diz que é uma boa chave para o sucesso.
ÉPOCA – Muitos conselhos de seu livro se dirigem a gestores em empresas mais flexíveis nos códigos de comportamento, como as de tecnologia e comunicação. É mais difícil encontrar um Steve Jobs em potencial em companhias mais tradicionalistas?
Bushnell – Sim e não. Numa empresa ou num departamento em que os funcionários lidem diretamente com o público – um gerente de banco, um atendente de loja –, você dificilmente quer alguém que tenha um comportamento fora dos padrões. Por uma questão lógica: nem todos os clientes estão abertos a esse tipo de experiência nova. A grande maioria (dos consumidores) ainda prefere um comportamento tradicional. Se você é o chefe de uma área como administração ou engenharia, que não lida diretamente com o público, não vejo problema algum em buscar o próximo Jobs, mesmo que você trabalhe numa empresa tradicional. É possível ter uma equipe que misture perfis mais comuns e alguns mais excêntricos, a fim de se tornar mais criativa, inspirada e produtiva.
Bushnell – Sim e não. Numa empresa ou num departamento em que os funcionários lidem diretamente com o público – um gerente de banco, um atendente de loja –, você dificilmente quer alguém que tenha um comportamento fora dos padrões. Por uma questão lógica: nem todos os clientes estão abertos a esse tipo de experiência nova. A grande maioria (dos consumidores) ainda prefere um comportamento tradicional. Se você é o chefe de uma área como administração ou engenharia, que não lida diretamente com o público, não vejo problema algum em buscar o próximo Jobs, mesmo que você trabalhe numa empresa tradicional. É possível ter uma equipe que misture perfis mais comuns e alguns mais excêntricos, a fim de se tornar mais criativa, inspirada e produtiva.
ÉPOCA – Como ficou sua relação com Jobs depois que ele deixou a Atari para fundar a Apple, no final dos anos 1970?
Bushnell – Tornamo-nos bons amigos. Ele se interessava muito por história da filosofia e filósofos, como Martin Heidegger e SØren Kierkegaard. Estudei filosofia por um tempo, na universidade. Muitas vezes, ficamos discutindo filosofia por horas depois do trabalho. Ele começou a vir a minha casa aos sábados e domingos de manhã. Pude ver de perto o embrião do surgimento da Apple.
Bushnell – Tornamo-nos bons amigos. Ele se interessava muito por história da filosofia e filósofos, como Martin Heidegger e SØren Kierkegaard. Estudei filosofia por um tempo, na universidade. Muitas vezes, ficamos discutindo filosofia por horas depois do trabalho. Ele começou a vir a minha casa aos sábados e domingos de manhã. Pude ver de perto o embrião do surgimento da Apple.
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