Lazlo Bock vice- presidente sênior de relações pessoas do Google
"Para a maioria das pessoas, o trabalho é um saco, mas não precisa ser."
É assim que pensa Laszlo Bock, que dirige a área de recursos humanos do Google, supervisionando mais de 50.000 trabalhadores em 70 escritórios ao redor do mundo. Seu livro, Work Rules: Insights From Inside Google That Will Transform How You Live and Lead ("Regras de Trabalho: Insights de dentro do Google que transformarão o modo de viver e de liderar”, em tradução livre) lançado na terça-feira.
O livro oferece sugestões de como outras empresas podem ser como o Google, além das conhecidas regalias dispensadas aos funcionários da gigante de tecnologia, que tornou-se uma lenda ao oferecer refeições e lanches gratuitos. Ou até por fornecerem patinetes aos trabalhadores - como faz o escritório do Google da Oitava Avenida para que as pessoas cheguem mais rapidamente pelo longo edifício de um quarteirão de comprimento.
Bock conversou com o The Huffington Post sobre a filosofia do Google para o seu pessoal e como ser contratado pela empresa, que é constantemente classificada como um dos melhores lugares para se trabalhar.
O Google pode tratar bem os seus funcionários e oferecer essas coisas porque, você sabe, é o Google. Quais são alguns dos incríveis benefícios que qualquer pequena empresa pode dar?
Isso vai parecer uma loucura, mas licença maternidade. Damos cinco meses de salário integral: salário, bônus e ações. Se você tiver uma empresa de 10 ou 20 funcionários, você pode fazer isso.
Nós costumávamos dar 12 semanas de salário às mulheres que voltavam da licença e elas pediam demissão, mais que o dobro da taxa dos homens. Agora é a mesma taxa dos homens. Nós temos um programa semelhante de licença paternidade e também para pais do mesmo sexo.
Em face disso, você está perdendo dois meses de tempo produtivo do funcionário. Mas alguém pode pegar a folga. Isso com certeza se paga sozinho, já que você não tem que recrutar alguém novo. A realidade é: a maioria das pessoas não tem tantos bebês. Qualquer um pode duplicar esse trabalho.
Qual é a estratégia de negócios por trás de tratar bem os empregados?
No fim das contas você dorme bem à noite, pois trata as pessoas da maneira que você gostaria de ser tratado.
Você só consegue chegar até certo ponto gritando com as pessoas e tendo uma gestão dura. Muito do que [os funcionários do Google] fazem envolve esforço discricionário. Você não consegue isso a menos que eles queiram estar lá.
A retenção de funcionários é incrivelmente alta. Tem sido a mesma desde que a empresa abriu o capital.
Algum conselho para uma empresa como Walmart ou McDonald’s, onde existem trabalhadores por turnos e menos esforço discricionário?
Eu não conheço essas empresas, mas eu sei que se você tratar melhor as pessoas e lhes der mais liberdade - uma pequena medida de liberdade - elas vão fazer coisas incríveis.
Quanto menos eles tiverem hoje, menos você tem que dar para que eles pensem que são incríveis. Neste momento, no Google, eu não tenho ideia do que teremos que fazer no futuro para impressioná-los.
Se você tem uma empresa tradicional, uma empresa de serviços, você pode criar uma caixa de sugestões. E dizer que no final do mês vai colocar 200 dólares para implementar a melhor sugestão, as pessoas vão dizer, "Nossa, isso é incrível! Ninguém jamais se importou com o que eu pensava." É aí onde você começa.
As pessoas estão sempre perguntando se podem trabalhar aqui?
De três a cinco vezes por semana. Mais vezes, recentemente. Eu já tive uma dúzia de pessoas me perguntando isso hoje.
Qual é a única coisa que mataria todas as chances de alguém ser contratado?
Não há regras rígidas e rápidas, mas algumas coisas simples, como erros de digitação no seu currículo. Exceto se você for um candidato que não é nativo. Se você é uma pessoa da França se inscrevendo na França, com erros de digitação, você está desclassificado. Se você é uma pessoa da Inglaterra, que se inscreve na França, em francês, eu não estou muito preocupado com isso.
Antigamente algumas carreiras [universitárias] eram vistas com surpresa. E nós também costumávamos nos importar em qual universidade você estudou. Nós não fazemos mais isso. Descobrimos que isso não consegue predizer o desempenho. Como você se sai nas perguntas da entrevista prevê o seu desempenho.
Você pode me fazer uma pergunta da entrevista?
"Me dá um exemplo de um problema intelectualmente difícil de ser resolvido?"
Eu, em seguida, escrevo a pergunta, sua resposta e a minha avaliação. O comitê de contratação pode ver se a resposta é algo que demonstra a sua habilidade. Eles também veem como eu me saio como entrevistador. Então eu recebo o feedback e melhoro. E nós contratamos as melhores pessoas.
No Google todo mundo avalia os seus chefes. Como você consegue fazer isso com sensibilidade?
É ao mesmo tempo surpreendente e aterrador. Duas vezes por ano fazemos pesquisas de feedback com os funcionários do alto escalão, com cerca de 10 a 15 perguntas sobre o seu chefe. Os gerentes observam qual é a percentagem de empregadores que são favoráveis, neutros ou desfavoráveis [em habilidades específicas]. Há espaço para comentários que podem ser para o seu gerente ou o chefe do seu gerente.
O que impede de ser aterrorizante para o funcionário é que você tem a opção de ser anônimo. Então você pode dizer as coisas e ser direto. O que impede de ser aterrorizante para o gerente: isso não está diretamente ligado ao salário ou promoções. É apenas para desenvolvimento e não algo ameaçador.
Então, quais são as suas falhas?
A maior: eu sou apenas 70-80 por cento favorável de que a minha equipe saiba claramente o que eu espero dela. Eu melhorei em outras coisas: inspirar liderança, tomar boas decisões e ser um líder inclusivo.
Estou preocupado por você. O que você vai fazer?
Bem, eu estou melhorando! Vou trabalhar nisso, falar com a minha equipe. É bom saber que eu não serei demitido porque a pontuação é baixa. É bom fazer isso pelas razões certas.
Você diria que o Google tem alma?
E que, talvez, seja daí que alguns desses valores sobre como tratar seus funcionários surgiram?
Não. As empresas não são pessoas. Elas não têm alma. Elas são imortais. Elas persistem para sempre. Mas as pessoas têm almas. As empresas são feitas de pessoas. E algumas empresas se lembram disso.
Esta entrevista foi editada e condensada para clareza.
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